廣州商學院總裁班：人員分析能否徹底改變組織？使用人員數據為您的領導力發展投資提供信息，分析的時代已經到來。對于大多數行業來說，使用數據為業務決策提供信息并不是什么新鮮事。
“幾十年來，公司一直利用數據來做出決策并實現預期的業務成果，”我們領導力分析實踐的高級教師Stephen Jeong說。
但是，在人才開發和管理中使用人員數據是最近的爆炸式增長。Jeong 說：“人力資源部門在利用人員分析來優化個人和團隊實現業務目標的方式方面落后于其他職能領域。
例如，人員數據可用于衡量領導力發展計劃的影響。組織每年在開發工作上花費數十億美元，但在將投資與底線聯系起來方面通常做得很差。這導致一些高管質疑投資于領導力發展工作是否有意義。
“具有諷刺意味的是，”Jeong說，“大多數公司都有大量的業務數據，可以利用這些數據對領導力投資做出更好的決策。通常，他們只是不確定如何連接這些點。
那么，當您的組織通過領導力發展計劃投資于人力資本時，您如何才能確信，您將獲得可衡量的結果，從而提高您的底線？
答案是三管齊下的策略，包括收集人員數據，對其進行分析，然后采取行動。
人員數據的示例有哪些？
在過去 2 年的大部分時間里，員工敬業度一直占據著人才管理的頭條新聞。許多組織積極收集可與員工敬業度直接相關的領導力評估數據。
但我們的專家表示，現在是時候超越僅僅衡量員工敬業度了。
最成功的組織會查看人員數據以及他們期望的業務成果。例如，他們可能會衡量所需的領導能力（如設定明確的目標和方向）如何與團隊對企業使命的理解保持一致。
值得衡量和利用的3種類型的人員分析，為開發決策提供信息
在CCL，我們考慮3個集群中的人員分析數據：
1.有關組織內領導者的人員數據。
這包括領導者的信念、行為和實踐，這些信念、行為和做法會影響他們的員工，進而影響企業。來自360 度反饋或其他對個別領導者的領導力評估的人員數據對于理解和評估人才投資的整體影響至關重要。
2. 有關員工體驗和敬業度的人員數據。
員工如何看待組織的整體文化和高層領導？員工是否覺得他們擁有有效完成工作的工具和資源？他們是否覺得承擔經過計算的風險是安全的？他們對組織的內部溝通持什么態度？這些問題與員工如何體驗他們的組織有關。
3. 有關預期業務成果的一般數據。
您的組織認為其最重要的指標是什么？雖然具體指標因行業而異，但一些結果（例如增加收入、營業收入和市場份額，同時減少營業額和其他成本）是常見的。這些關鍵指標應與有關領導者行為和員工體驗的人員數據一起檢查。
如何使用人員分析數據確定開發投資的優先級
在投資領導力發展時，組織通常的目標是提高與員工敬業度和生產力相關的特定領導技能。然而，正如人們常說的那樣，相關性不是因果關系，也不能解決行為的根本原因，因此相關性可能會導致錯誤的見解，因為它們沒有考慮到數據的復雜性。例如，一項領導技能可能會以不同的方式影響多項業務成果。
此外，員工敬業度不是最終目標——特定業務指標的改進才是。
戰略性地使用人員分析可以讓您利用多個數據集的力量，對復雜性進行分類，并得出將導致特定業務成果的優先行為。
使用人員數據了解根本原因
假設您的組織希望今年將銷售額增加 15%。您的人員分析數據，特別是您的領導力評估數據和員工敬業度數據，表明您應該關注哪些方面來增加銷售額？
Jeong舉了一個例子：“一種方法是將領導行為與員工敬業度數據相關聯。員工敬業度調查經常詢問員工他們的主管是否激勵了他們。像這樣的問題經常被報告為與員工敬業度和生產力呈正相關。
但如果是這樣，提高員工敬業度的推薦解決方案是什么？指導所有銷售主管“更鼓舞人心”？
可能不是，因為這種方法忽略了相關性背后的根本原因。更有可能的是，主管的情商水平或他們的溝通技巧實際上可以更好地預測員工敬業度，并最終預測生產力和銷售。
如果不檢查根本原因，公司就有可能投資于專注于錯誤事情的發展計劃。
通過使用人員分析來確定行為驅動因素并制定特定的發展干預措施來解決這些問題，組織可以降低決策風險并充滿信心地投資于員工。
使用人員分析數據進行領導力發展
在絲艾，我們的分析驅動型解決方案有助于指導組織完成這一過程。我們通過以下 5 個步驟與客戶合作，幫助他們使用人員分析來采用可提供最大回報的發展和保留策略。
1. 確定優先級。
您的組織想要實現什么目標？讓您的執行團隊和其他關鍵利益相關者參與確定哪些業務成果和指標對您的業務戰略至關重要。例如：
• 您應該專注于提高客戶滿意度嗎？
• 您是否需要強調提高工人的生產力？
• 您是否應該集中精力推動更多創新？
2. 收集數據。
沒有兩個組織是相同的，一刀切的解決方案很少是完美的選擇。具體而言，兩種類型的人員數據對于連接業務績效和人員績效之間的點至關重要：
• 與您建立的優先級相關的業務指標。
• 有關環境中使您與眾不同的獨特方面的人員數據，包括您的組織文化、員工體驗和敬業度以及領導行為和實踐。
人力資源團隊不僅可以通過 360 度反饋數據來衡量領導能力。
3.分析。
一旦確定了組織優先級并完成了數據收集，預測建模就有助于確定有助于或阻礙您最重要的業務目標的精確人員因素。復雜的人員分析指出了您當前領導實踐和行為、文化、員工體驗和敬業度中的重要聯系和任何差距。使用預測分析進行領導力發展，您可以描繪出可能對組織的業務成果產生可量化影響的特定領導者行為。
4. 采取行動。
現在，您已經將人員數據和關鍵業務指標之間的點連接起來，您就獲得了進行更明智投資所需的見解。現在，您可以采取循證措施來加強領導力，培養敬業文化，并將關鍵業務戰略付諸實踐。
但是，這可能是 5 步流程中最危險的一步。
組織有多少次管理員工敬業度調查，然后未能對數據采取行動？很多時候，創建和管理調查、獲取結果以及管理和保護數據所付出的努力會隨著首席執行官的最終總結溝通和信息而停止。
然后，什么也沒發生。這給組織帶來了真正的風險，因為員工感到失望，士氣下降——他們被要求提供反饋，他們給了它，但似乎沒有人真正關心使用它。
因此，無論您選擇使用內部資源還是外部合作伙伴執行，一旦擁有人員數據，您都必須對其進行操作。
不要只收集人員分析，而是利用它們對員工發展進行戰略性投資。這需要包括具體的、可衡量的行動，以改善個人領導者、團隊動態和組織文化。
5. 評估影響。
使用后續調查和評估來記錄行動計劃的戰略影響以及您在人員投資方面實現的回報。評估領導力發展的影響是最后但關鍵的衡量步驟，因為它可以幫助您微調方法并驗證您是否走在正確的軌道上。它還可以幫助您建立對進一步投資的支持。
對領導力發展進行有針對性的、基于數據的投資，從而提高投資回報率
特別是在動蕩或不確定的環境中，領導力發展是組織面向未來的關鍵。
根據我們的經驗，當對組織試圖實現的目標達成共同共識，并且在設計領導力發展以實現目標時戰略性地利用人員分析數據時，組織看到對其最重要的業務戰略產生轉型影響的幾率就會大大增加。
隨著人力資本價值的上升和數據的可用性不斷飆升，利用所有可用的人員數據變得不費吹灰之力。密切關注人員分析并謹慎使用它們的組織將在未來幾年具有獨特的優勢。