可以成就或破壞公司的8種管理風(fēng)格
在過去的50年里，管理的概念已經(jīng)取得了長(zhǎng)足的進(jìn)步，各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的發(fā)展在不同的行業(yè)和領(lǐng)域產(chǎn)生了各種各樣的結(jié)果。一刀切的做法已經(jīng)一去不復(fù)返了;研究現(xiàn)在能夠根據(jù)組織的管理風(fēng)格來衡量組織的績(jī)效。
因此，企業(yè)可以相應(yīng)地調(diào)整他們的方法 - 在一個(gè)特定部門或公司有效的方法可能在另一個(gè)部門或公司中不起作用。一個(gè)好的經(jīng)理了解他們所負(fù)責(zé)的人的動(dòng)機(jī)、能力和個(gè)性，并且知道如何平衡幾種風(fēng)格以充分利用它們。這反過來又創(chuàng)造了一個(gè)更快樂、更高效的員工隊(duì)伍。
那么有哪些不同類型的管理呢？它們傳統(tǒng)上分為兩種——經(jīng)典和現(xiàn)代。經(jīng)典風(fēng)格已經(jīng)存在了很長(zhǎng)時(shí)間，并由社會(huì)研究員庫爾特•勒溫（Kurt Lewin）定義，而現(xiàn)代風(fēng)格則由心理學(xué)家丹尼爾•戈?duì)柭―aniel Goleman）在他的書《獲得結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者》（付費(fèi)鏈接）中確定。它們?nèi)缦拢?/p>
1. 專制
也被稱為指令性或強(qiáng)制性管理，專制的老板只以一種方式做事：他們的方式。由于員工對(duì)如何做事沒有發(fā)言權(quán)，管理專家普遍認(rèn)為這會(huì)適得其反;被低估的員工可能會(huì)去其他地方，留下才華較差的員工，創(chuàng)造一個(gè)陳舊乏善可陳的組織。
盡管如此，在某些情況下，還是需要專制領(lǐng)導(dǎo)——通常是在人身安全受到威脅的環(huán)境中，例如在軍隊(duì)或建筑工地上，嚴(yán)格遵守指示很重要。或者，組織的新員工可能需要密切的指導(dǎo)和審查（無論如何，一開始）以了解他們的工作角色。
圣托馬斯大學(xué)的埃里克•吉爾（Eric Gill）聲稱，盡管專制具有更廣泛的負(fù)面含義，但隨著公司的發(fā)展，專制制度對(duì)公司有利。“這并不意味著成熟的企業(yè)必須轉(zhuǎn)向自上而下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，”他說。“這意味著應(yīng)該招募專制領(lǐng)導(dǎo)人來提高特定部門的效率”。
示例：倫納德•薛華
這位前加州藍(lán)十字會(huì)首席執(zhí)行官利用專制來改變他陷入困境的公司的命運(yùn)，對(duì)平權(quán)行動(dòng)的迫切需要超過了對(duì)下屬的分析和協(xié)商。“我不會(huì)將專制定義為不必要地欺負(fù)他人的人，”他說，“而是相當(dāng)于急診室外科醫(yī)生的管理，被迫不惜一切代價(jià)挽救病人的生命。一旦公司處于更加平衡的基礎(chǔ)上，他就放棄了專制方法。
2. 民主
顧名思義，民主（或參與式）管理鼓勵(lì)集體投入，決策是作為一個(gè)集體做出的。研究表明，這種方法是有效的，并導(dǎo)致感到受到重視和贊賞的員工的高生產(chǎn)力和士氣，特別是在創(chuàng)意領(lǐng)域。
不過，要使這個(gè)系統(tǒng)發(fā)揮作用，招聘是關(guān)鍵。工作人員必須具備做出重大貢獻(xiàn)的知識(shí)和專長(zhǎng)。此外，必須考慮到，當(dāng)采取一種行動(dòng)方案時(shí)，那些主張采取不同做法的人可能會(huì)感到疏遠(yuǎn)或被忽視（即使情況并非如此）。同樣值得注意的是，在時(shí)間至關(guān)重要的情況下——比如薛華陷入困境的公司——可能需要更權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)。
示例：謝爾蓋•布林和拉里•佩奇
谷歌的創(chuàng)建者最初聘請(qǐng)了經(jīng)驗(yàn)豐富的高管埃里克•施密特（Eric Schmidt）來啟動(dòng)他們的搜索引擎業(yè)務(wù)，利用他的經(jīng)驗(yàn)和協(xié)作本能來偵察和雇用最優(yōu)秀的人才。這是為了建立由知識(shí)淵博的員工組成的小團(tuán)隊(duì)，從而創(chuàng)造一個(gè)創(chuàng)造力和想法的池子，使公司迅速發(fā)展。谷歌在現(xiàn)任首席執(zhí)行官佩奇的領(lǐng)導(dǎo)下仍然使用這種方法，谷歌臭名昭著的招聘流程確保公司只招聘最優(yōu)秀的人才。
3. 自由放任
自由放任或委托管理在許多方面是專制的對(duì)立面，領(lǐng)導(dǎo)者采取非常不干涉的立場(chǎng)，允許員工做出決定。也許不足為奇的是，研究表明，這導(dǎo)致勞動(dòng)力的生產(chǎn)力水平非常低。
但是，在某些環(huán)境中，這可能是一種非常有益的方法。在員工技術(shù)嫻熟、能力出眾的團(tuán)隊(duì)中，經(jīng)理退后一步是有道理的。了解高績(jī)效者通常是自我激勵(lì)的，并對(duì)獨(dú)立性做出反應(yīng)，這對(duì)各方來說都是有效的。
不過，這是關(guān)鍵——管理者還需要確保員工能夠處理自由。無論一個(gè)人有多好，每個(gè)人都需要清楚地知道自己的角色;同樣重要的是，不要把自由放任的領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為沒有領(lǐng)導(dǎo)。“自由放任的方法經(jīng)常被忽視，”作家肯德拉•切里（Kendra Cherry）說。“但是，當(dāng)小組成員具有很高的技能和積極性時(shí)，它可以產(chǎn)生出色的結(jié)果”。
示例：唐娜•卡蘭
DKNY創(chuàng)始人以允許經(jīng)理做出決策，同時(shí)監(jiān)督他們的績(jī)效并提供持續(xù)的反饋而聞名。明確界定角色，信任員工完成工作;通過鼓勵(lì)這種自主權(quán)，工作滿意度很高，生產(chǎn)率也提高了。
4. 有遠(yuǎn)見的人
一個(gè)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者提出某個(gè)目標(biāo)或結(jié)果，而不強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)或組織將如何到達(dá)那里，通常是缺乏技術(shù)知識(shí)。因此，員工被信任提出必要的解決方案來實(shí)現(xiàn)愿景。
這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格通常在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中很突出，更多的是在員工努力滿足組織需求時(shí)激勵(lì)和鼓勵(lì)他們。因此，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者需要成為鼓舞人心的人物，能夠捕捉員工的想象力并培養(yǎng)員工的忠誠度。
示例：史蒂夫•喬布斯
工作可以被描述為許多管理風(fēng)格的典范;蘋果最初是一個(gè)民主企業(yè)，但當(dāng)他變得過于專制時(shí)，他被臭名昭著地解雇了。然而，在這家科技巨頭的第二次咒語中，他再次改變了自己的風(fēng)格，倡導(dǎo)他對(duì)公司的愿景，并將其有效地傳達(dá)給他的員工。“這是一個(gè)快樂的地方，因?yàn)樗姓嬲男磐剑?rdquo;一位匿名的蘋果獵頭告訴《財(cái)富》雜志。“人們加入并留下來是因?yàn)樗麄兿嘈殴镜氖姑词顾麄儌€(gè)人并不高興”。
5. 隸屬關(guān)系
聯(lián)盟管理是關(guān)于管理者在自己和員工之間建立積極的關(guān)系。這種類型的領(lǐng)導(dǎo)在士氣低落的環(huán)境中效果最好，或者在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在不信任或不和諧的環(huán)境中。
另一方面，當(dāng)沖突不可避免地出現(xiàn)時(shí)，聯(lián)盟經(jīng)理將無法處于正面解決問題的強(qiáng)勢(shì)地位。根據(jù)管理大師約瑟夫•克里斯（Joseph Chris）的說法，這也可能導(dǎo)致自滿，因?yàn)椴粩嗟姆e極反饋會(huì)導(dǎo)致“不愿意追求更好”。
避免這種情況的關(guān)鍵是要意識(shí)到在某個(gè)時(shí)候改變你的風(fēng)格的必要性。“當(dāng)你覺得自己的風(fēng)格不再連接時(shí)，很可能你正在與一個(gè)已經(jīng)安全的團(tuán)隊(duì)打交道，”管理顧問Joanne Trotta說。“這是你應(yīng)該意識(shí)到需要不同風(fēng)格的關(guān)鍵時(shí)刻”。
示例：謝麗爾•桑德伯格
桑德伯格是Facebook的首席運(yùn)營官，也是性別平等組織LeanIn的創(chuàng)始人，她強(qiáng)烈主張建立和利用團(tuán)隊(duì)心態(tài)來激勵(lì)她的員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
6. 教練
教練風(fēng)格更致力于培養(yǎng)員工，是一個(gè)更親力親為、一對(duì)一的角色。這在員工積極主動(dòng)并希望成長(zhǎng)的環(huán)境中非常有效，并且需要為公司開發(fā)技能以實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。
這在很大程度上取決于企業(yè)運(yùn)營的環(huán)境——當(dāng)需要立即產(chǎn)生結(jié)果時(shí)，這種方法不太可能成功。這也可能導(dǎo)致管理人員堅(jiān)持使用表現(xiàn)不佳的員工，而現(xiàn)實(shí)是他們應(yīng)該被解雇。
因此，麻省理工學(xué)院的艾莉絲•約翰遜（Alyce Johnson）認(rèn)為應(yīng)該設(shè)定界限。“員工不應(yīng)該覺得教練意味著經(jīng)理不能再告訴他們做什么，”她說。“教練是一種復(fù)雜的管理風(fēng)格，應(yīng)該建立信心和能力”。
示例：約翰•亨利•帕特森
國家收銀機(jī)首席執(zhí)行官帕特森是一個(gè)有爭(zhēng)議的人物（他禁止在工作場(chǎng)所食用不健康食品，并據(jù)稱解雇了一名騎馬不正確的工人），但他非常小心地按照自己的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)員工。其中一位推銷員是老托馬斯•沃森（Thomas Watson Sr），他后來創(chuàng)立了全球IT巨頭IBM;沃森深受帕特森管理風(fēng)格的影響，并按照他的形象建立了公司文化。
7. 起搏
配速是領(lǐng)導(dǎo)力教科書中比較受贊譽(yù)的技巧之一，其理念是，以身作則的管理者與員工保持一致。不過，它不一定總是以這種方式工作。
當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定得太高，或者工作量變得太重時(shí)，員工就會(huì)士氣低落，失去動(dòng)力。在許多情況下，如果工人跟不上或跟不上，他們只會(huì)被取代。不出所料，戈?duì)柭谧畛醯难芯恐邪l(fā)現(xiàn)，“步調(diào)往往毒害氣候”。
事實(shí)上，關(guān)鍵是要謹(jǐn)慎使用它。“當(dāng)員工自我激勵(lì)，能力很強(qiáng)并且?guī)缀醪恍枰笇?dǎo)時(shí)，這種方法效果很好，”他聲稱，并引用研發(fā)和法律團(tuán)隊(duì)作為很好的例子。“如果有一支才華橫溢的團(tuán)隊(duì)來領(lǐng)導(dǎo)，標(biāo)兵就是這樣做的：按時(shí)或提前完成工作”。
示例：杰克•韋爾奇
這位前通用電氣首席執(zhí)行官可能是一個(gè)無情的標(biāo)兵，但他掌舵這家制造集團(tuán)的20年任期使其價(jià)值上漲了4000%以上，這是一個(gè)驚人的數(shù)字。韋爾奇提倡一種非正式的方法，使他能夠與各級(jí)員工互動(dòng)，但他的要求也很高;從1981年到1985年，他從工資單中削減了近100萬名被認(rèn)為表現(xiàn)不佳的工人。
8. 四處走動(dòng)管理 （MBWA）
在一個(gè)辦公室溝通幾乎完全通過電子郵件進(jìn)行的時(shí)代，商業(yè)教練安妮•史蒂文斯（Annie Stevens）聲稱，四處走動(dòng)的管理——這正是它在錫上所說的——可以讓員工變得更加敬業(yè)和高效，打破對(duì)一個(gè)遙遠(yuǎn)而高深莫測(cè)的老板的看法。
“它可以幫助你提高知名度，與員工建立聯(lián)系，分享想法并邀請(qǐng)建議，以更好地做事，”她說。這與管理顧問愛德華茲•戴明（W. Edwards Deming）的觀點(diǎn)相呼應(yīng)，他曾經(jīng)說過：“如果你等待人們來找你，你只會(huì)得到一些小問題。最大的問題是人們甚至沒有意識(shí)到他們有一個(gè) - 你必須去找到他們”。
示例：比爾•休利特和大衛(wèi)•帕卡德
MBWA由惠普公司推廣，他們提倡將其作為惠普方式（付費(fèi)鏈接）管理口號(hào)中必不可少的領(lǐng)導(dǎo)工具。
這些主題有各種各樣的變化，但任何管理風(fēng)格的首要思想都是沒有特定的對(duì)錯(cuò)——尤其是當(dāng)公司根據(jù)自己的需求改變和發(fā)展時(shí)。
相反，當(dāng)管理者能夠在多種風(fēng)格之間表現(xiàn)出平衡，并相應(yīng)地適應(yīng)不同的目標(biāo)和不同的人時(shí)，他們最有效。當(dāng)壞老板未能掌握這一重要的領(lǐng)導(dǎo)力課程時(shí)，公司和員工都會(huì)因此而受到影響。