現代企業生產的多樣化和復雜化，決定了企業 中每一個參與者的高度能動性及貢獻力會有所不 同，如何認定績效^如何進行績效考評,企業如何建 立以績效為核心、以考核為杠桿的管理體系^必須找 到一種考核的模式(工具)，KPI因此而受到管理界和 企業界的重視和關注。
一、KPI 的定位及其目的
KPI：Key Performance Index，即關鍵績效指標。根據自行車、電動自行車的產業特點，在已經實施績效管理的上述企業中，多數以KPI 作為考核指標內容。
實行KPI 考核的目的主要是：
1、確認公司經營管理圍繞經營方針和目標進行，形成、規劃、控制、信息回饋的一體化。
2、有充分、明確的數字化、信息化進行定位管理，并作為資訊為下一步工作提供服務。
3、作為規劃、組織和實施、人事升遷及獎懲之依據。
二、KPI 制定原則及提報
KPI 作為績效工具典型適應階段，尤其適用于單一產品市場的制造業企業。其制定和提報的原則是
1、S（Specific）：具體即指標要盡量做到具體，不能籠統模糊；
2、M（measurable）：可度量即指標要盡量量化，不能量化的就要細化，就是說指標不能用數字表現的就要把它分解到最小的具體組織單位；
3、A（Attainable）：可實現即指標透過最大努力的情況下最終可以達成，避免設立無效目標；
4、R（Realistic）：相關性即指標是明確的，保證與組織的目標相關一致性；
5、T（Time bound）：有時限性即指標須在特定的期限內完成，保證目標完成的時效。
其制定思路應是：
①對上年度工作檢討
②遵循組織方針及滿足客戶要求
③大環境分析
2000 年以后，很多企業相繼導入了ERP 管理和TPS（精益生產方式系統），對于KPI 的定位提出了更嚴的要求，而對于通過KPI 考評，從績效管理中獲得成功或受益的期待也更高。
三、KPI 展開思路和結果
KPI 展開思路（見圖2）首先是由企業（公司）的經營方針總體管理目標決定。圖1 是江蘇省無錫市矽成微電子有限公司的經營方針管理圖。
無錫市矽成微電子有限公司是專門研發、生產控制器方案（板）的企業，公司創建以來就建立與公司目標掛鉤的部門績效工作分配制度和以提高計劃執行力為宗旨的業績評價考核制度。具體表現在運用KPI 建立與績效評價制度相配套的員工激勵機制，在專項管理工作中采取正向激勵方式，設立通用項目獎勵績效，從而將公司目標轉化為可具體執行的工作計劃，通過政策引導、正向激勵，全面落實各部門的工作目標。
正是由于準確的定位和運作KPI，該公司在涉及到績效管理中的幾個主要企業目標得以順利實現和完成，企業文化進一步得到弘揚，弟子規教育活動不斷深化，技術創新和革新不斷呈現新成果，正弦波控制器和鋰電車專用控制器方案研發水平居行業領先水平，控制器方案（板）采用率及市場份額（占有率）穩步上升。
在明確了目的和意義之后，正確定位和運作KPI，量化指標的導入應該建立在科學、公正、合理的基礎上，并對導入指標進行動態化監管。隨著環境和目標規劃的調整，及時不斷地進行改善和優化，同時經常開展KPI 競賽可以有助于企業管理水平的提升。
實施KPI 競賽可以以班組、工段為單位，也可以以車間、部門為單位，甚至可以以業務相關相連的二個部門或多個部門為單位進行互動。以業務KPI 競賽為例，以前業務營銷部門要求一批新品在20 天內交貨，開發部門要15 天內拿出樣品，轉交生產部門往往不能準時定期交貨。通過競賽后，經過對整個流程的整理和優化，現在一個新品的交貨期一般一周內可以拿出樣品，十天內可以批量生產，其效果明顯。
KPI 還可以和5S（6S）活動、QCC（成品檢測）CPS（產品推廣解決方案）活動、微創新活動、技術革新和服務創新活動、合理化建議、示范線改善活動相結合。KPI 的定位是活水，不是死水，活動的組織者事先有設定、事中有創新、事后有獎勵。
在實際工作中，員工往往會結合自身能力水平以及對績效考核指標的認識，進行自我效能的預期，在這個環節上，由于缺乏有效溝通，往往會使員工與主管之間產生隔閡。通過KPI 活動可以對個別員工的績效不“達標”進行深層次分析和反饋，幫助員工提高識別績效目標的能力，另一方面：也有利于主管部門和領導能夠更深入的了解情況，及時結合KPI進行績效優化，嵌入自我效能感的元素成份，從而達到績效改進。
由此可見，KPI 不僅僅是績效評定的工具，而且對于優化生產、提高整個業務流程效率增強員工對企業的忠誠度、信任度具有促進作用。
四、KPI 運作的展望及愿景
現在現代企業對績效管理中KPI 的定位和運作已經越來越認識到其重要性，甚至可謂“牽一發而動其全身”。KPI 作為關鍵績效指標，即使作為制造業企業，也已經不是一般意義上的產量和質量指標。綜合起來應有市場管理指標、供應鏈管理指標、生產管理指標、戰略規劃指標、財務預算指標和人力資源指標等等。在企業和市場發展的不同階段，可能還需要升級和調整一些指標，少數大型企業可以同時引進BSC（平衡記分卡）和EVA（財務指標）。
筆者在參加2009 年中國軟件應用開發年會上
曾傾聽過上海交通大學王玉榮教授的講演。王玉榮教授時任AMT 運行總裁，師從我國系統工程管理工程權威專家、工程院院士汪應洛教授攻讀博士學位。她將績效管理模式（KPI、BSC 和EVA）納入企業管理業務流程中的重要一環來詮釋，內容豐富，分析精辟，路徑合理，邏輯嚴密，給與會者留下了深刻的印象。翌年，國際著名績效管理專家、美國哈佛大學商學院羅伯特•卡普蘭和諾朗諾頓教授在上海浦東所作的報告同樣豐富而精彩。他們從四個角度和五個屬性對KPI 作了深刻的分析。
必須指出，企業在KPI 的定位和運作中，要具有戰略目光和發展思路，不要步入唯“KPI”的怪圈，更不要將KPI 作為績效管理乃至企業管理的“救世主”。要以企業文化教育人、感染人，凝聚企業發展的動力和活力，使職工具備較高的職業素養，愛崗敬業、視廠為家、甘心奉獻、“勞”有所樂。從一些成功企業的經驗上來看，定位和運作KPI 與企業以人為本、心靈歸屬從而建立的經營理念和管理方法并不矛盾，而且能夠相輔相成，不斷培育，共同發展。企業中績效管理負責KPI 定位運作的主要責任管理部門一般為人力資源部門，財務部門和企管部門作為輔助責任部門。
績效管理中KPI 的準確定位和運作，對于企業來說是一項長期工作任務。企業應該配備專業水平較高，綜合能力較強、業務流程較熟的干部擔當此任。企業主管（分管）領導要親自決策到KPI 的定位和運作中，定期召開檢討會、咨詢會。實行信息公開、廠務公開，讓一線員工有知情權、分享權、參與權。增強員工對企業的歸屬感、員工對領導（主管）的信任感及員工與員工之間的親近感。
現在很多企業正在或者已經引入和制定了企業卓越績效模式規劃，實施精細化管理體系，大力實施標準化建設。自行車、電動自行車企業正處在傳統產業改造升級的歷史時期，而城鎮化建設將為我們帶來新的戰略機遇和市場空間，將自行車、電動自行車“制造大國”變為“智造強國”已成為我們共同的歷史使命。突出綠色環保理念，勇踏綠色發展浪潮，構筑綠色產業高地，已納入大多數企業的整體戰略，而隨著這一戰略的推進，KPI 的定位和運作的重要性將會日益顯現。（本文作者：邵一心，標題：實施績效管理如何定位和運作KPI）。
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