廣州領導力總裁班論壇：8種可以成就或破壞公司的管理風格,在過去的 50 年里，管理的概念取得了長足的進步，各種領導風格的發展在不同的行業和領域產生了各種各樣的結果。一刀切的日子已經一去不復返了。研究現在能夠根據管理方式衡量組織的績效。
因此，企業可以相應地調整他們的方法——在一個特定部門或公司中行得通的方法可能在另一個部門或公司中行不通。一個好的經理了解他們所負責的人的動機、能力和個性，并且知道如何平衡多種風格以充分利用他們。這反過來又創造了一個更快樂、更有生產力的勞動力。
那么有哪些不同類型的管理呢？它們傳統上分為兩種——經典的和現代的。經典風格的存在時間更長，由社會研究員 Kurt Lewin 定義，而現代風格則由心理學家 Daniel Goleman 在他的《取得成果的領導力》一書中確定（付費鏈接）。它們如下：
1. 專制
也稱為指令或強制管理，專制老板只以一種方式做事：他們的方式。由于員工對如何做事沒有發言權，管理專家普遍認為這會適得其反；被低估的員工很可能會去其他地方，留下不那么有才華的員工，并創建一個陳舊乏味的組織。
盡管如此，在某些情況下還是需要獨裁領導——通常是在人身安全受到威脅的環境中，例如在軍隊或建筑工地上，嚴格遵守指令很重要。或者，組織的新員工可能需要密切的指導和審查（無論如何一開始）以了解他們的工作角色。
圣托馬斯大學的埃里克•吉爾聲稱，盡管專制具有更廣泛的負面含義，但隨著公司的成長，專制使公司受益。“這并不意味著成熟的企業必須轉向自上而下的領導風格，”他說。“這意味著應該聘請專制領導來提高特定部門的效率”。
示例：Leonard D. Schaeffer
這位前加州藍十字首席執行官利用專制制度改變了他陷入困境的公司的命運，迫切需要采取平權行動，而不是分析和與下屬協商。“我不會將專制定義為無謂地欺負他人的人，”他說，“而是在管理上相當于急診室外科醫生，被迫不惜一切代價挽救病人的生命”。一旦公司處于更加平衡的基礎上，他就放棄了專制的方法。
2. 民主
顧名思義，民主（或參與式）管理鼓勵集體參與，集體決策。研究表明，這種方法是有效的，并且可以提高感到被重視和欣賞的員工的生產力和士氣，尤其是在創意領域。
不過，要讓這個系統發揮作用，招聘是關鍵。員工必須具備做出重大貢獻的知識和專長。此外，必須考慮到，當采取行動方針時，那些主張不同方針的人可能會感到疏遠或被忽視（即使情況并非如此）。還值得注意的是，在時間至關重要的情況下——比如謝弗陷入困境的公司——可能需要更權威的領導。
示例：謝爾蓋•布林和拉里•佩奇
Google 的創建者最初聘請了經驗豐富的高管 Eric Schmidt 來啟動他們的搜索引擎業務，利用他的經驗和協作本能來尋找和雇用最優秀的人才。這是為了建立一個由知識淵博的員工組成的小團隊，從而創造一個創造力和想法的池子，使公司迅速發展。谷歌在現任首席執行官佩奇的領導下仍然使用這種方法，谷歌臭名昭著的招聘流程確保公司只招聘最優秀的人才。
3.順其自然
自由放任或委托管理在許多方面都是專制的對立面，領導者采取非常不干涉的立場，允許員工做出決定。也許不足為奇的是，研究表明，這導致勞動力的生產力水平非常低。
但在某些環境中，它可能是一種非常有益的方法。在員工技能嫻熟、勝任能力強并且實際上比老板知識淵博的團隊中，經理退后一步是有道理的。了解高績效者通常具有自我激勵和對獨立性的反應，這對各方都有效。
這是關鍵——管理者還需要確保員工能夠處理自由。一個人再好，每個人都要清楚自己的角色；同樣重要的是不要將自由放任的領導誤認為沒有領導。“自由放任的方法經常被忽視，”作家肯德拉切里說。“但是當團隊成員的技能和積極性很高時，它可以產生出色的結果”。
示例：唐娜•卡蘭
這位 DKNY 創始人以允許管理人員做出決策、監督他們的績效并提供持續反饋而享有盛譽。角色定義明確，工作人員受信任完成工作；通過鼓勵這種自主性，工作滿意度很高，生產力也會提高。
4. 有遠見
一個有遠見的領導者提出了一個特定的目標或結果，而不強調團隊或組織將如何準確地到達那里，通常是因為缺乏技術知識。因此，相信員工能夠提出必要的解決方案來實現愿景。
這種領導風格在創業企業中通常很突出，更多的是在員工努力滿足組織需求的同時激勵和鼓勵他們。因此，有遠見的領導者需要成為鼓舞人心的人物，能夠激發員工的想象力并培養忠誠度。
示例：史蒂夫喬布斯
工作可以被描述為體現了任意數量的管理風格；蘋果最初是一家民主企業，但由于過于專制而臭名昭著地被解雇了。不過，在這家科技巨頭的第二次工作中，他再次改變了自己的風格，倡導他對公司的愿景，并有效地與員工溝通。“這是一個快樂的地方，因為它擁有真正的信徒，”一位匿名的蘋果獵頭告訴《財富》雜志。“人們加入并留下來是因為他們相信公司的使命，即使他們個人并不快樂”。
5. 附屬
附屬管理是關于管理者在他們自己和他們的員工之間建立積極的關系。這種類型的領導在士氣低落或團隊內部存在不信任或不和諧的環境中效果最好。
另一方面，當沖突不可避免地出現時，附屬經理將無法正面解決問題。根據管理大師 Joseph Chris 的說法，這也可能導致自滿，因為不斷的積極反饋會造成“不愿爭取更好”。
避免這種情況的關鍵是意識到在某個時候需要改變你的風格。“當你覺得你的風格不再具有聯系時，很可能你正在與一個已經安全的團隊打交道，”管理顧問 Joanne Trotta 說。“這是你應該意識到需要不同風格的關鍵時刻”。
示例：謝麗爾•桑德伯格
桑德伯格是 Facebook 的首席運營官，也是性別平等組織 LeanIn 的創始人，她強烈倡導建立和利用團隊精神來激勵她的員工實現目標。
6. 輔導
教練風格更致力于發展員工，并且是更親力親為的一對一角色。這在員工有動力并希望成長的環境中運作良好，并且需要為公司開發技能以實現他們的目標。
這在很大程度上取決于業務運營的環境——當需要立即產生結果時，這種方法不太可能成功。這也可能導致管理人員在實際應該解雇他們的情況下堅持表現不佳的員工。
因此，麻省理工學院的 Alyce Johnson 認為應該設定界限。“員工不應該認為教練意味著管理者不再可以告訴他們做什么，”她說。“教練是一種復雜的管理方式，應該建立信心和能力”。
示例：約翰•亨利•帕特森
National Cash Register 首席執行官 Patterson 是一個有爭議的人物（他禁止在工作場所提供不健康的食物，并據稱解雇了一名騎馬不當的工人），但他非常小心地訓練他的員工達到自己的標準。其中一位推銷員是 Thomas Watson Sr，他后來創立了全球 IT 巨頭 IBM。沃森深受帕特森管理風格的影響，并按照他的形象建立了公司文化。
7. 領跑
Pacesetting 是領導力教科書中更受贊譽的技術之一，其理念是，以身作則的經理與他們的員工保持一致。不過，它不一定總是以這種方式工作。
當標準定得太高，或者工作量變得太緊張時，員工就會變得士氣低落和缺乏動力。在許多情況下，如果工人沒有或不能跟上，他們將被簡單地替換。不出所料，戈爾曼在他的初步研究中發現“通常情況下，領跑會毒化氣候”。
事實上，關鍵是要謹慎使用它。“當員工自我激勵、高度勝任且幾乎不需要指導時，這種方法很有效，”他聲稱，并引用研發和法律團隊作為很好的例子。“如果有一支才華橫溢的團隊可以領導，pacesetting 就是這樣做的：按時或提前完成工作”。
示例：杰克•韋爾奇
這位前通用電氣首席執行官可能是一個無情的標兵，但在他掌舵這家制造業集團的 20 年里，其價值增長了 4000% 以上，這是一個驚人的數字。韋爾奇提倡一種非正式的方式，使他能夠與各級員工進行互動，但他的要求也非常高；1981 年至 1985 年間，他裁減了近 10 萬名被認為表現不佳的工人。
8. 走動管理 (MBWA)
在一個辦公室溝通幾乎完全通過電子郵件進行的時代，商務教練安妮史蒂文斯聲稱，走動管理——這正是它在錫上所說的——可以讓員工變得更加投入和生產力，打破對遠程的看法和高深莫測的老板。
“它可以幫助你更加引人注目，與員工建立聯系，分享想法并邀請建議以更好地做事，”她說。這與管理顧問 W. Edwards Deming 的觀點相呼應，他曾經說過：“如果你等待人們來找你，你只會遇到小問題。最大的問題是人們甚至沒有意識到他們有一個——你必須去找他們”。
示例：比爾•休利特和大衛•帕卡德
MBWA 由 Hewlett & Packard 推廣，他們提倡將其作為惠普之道 （付費鏈接）他們的管理信條中必不可少的領導工具。
這些主題有各種各樣的變化，但任何管理風格的最重要的想法是沒有一個特定的正確或錯誤 - 特別是當公司根據他們的需要改變和發展時。
相反，當管理者能夠在多種風格之間取得平衡，并相應地適應不同的目標和不同的人時，他們是最有效的。當糟糕的老板未能掌握這一重要的領導力課程時，公司和員工都會因此而受苦。