戰(zhàn)略思考
世界上最長(zhǎng)的距離是從理想到現(xiàn)實(shí)，世界上最難的管理是從戰(zhàn)略到執(zhí)行。在企業(yè)現(xiàn)代化管理水平不斷提升的今天，戰(zhàn)略執(zhí)行的問題從來沒有像現(xiàn)在這樣突出和急迫。戰(zhàn)略的制定好比遠(yuǎn)行的船只有了燈塔的指引，但是如何根據(jù)燈塔的指示繞過海底的暗礁到達(dá)既定的目標(biāo)，卻是船上的舵手——企業(yè)CEO需要想辦法解決的。
戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略“知易行難”，企業(yè)有了目標(biāo)不一定能保證目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，有了戰(zhàn)略并不意味著這些戰(zhàn)略能夠得到成功執(zhí)行。有研究表明“超過72％的CEO認(rèn)為成功執(zhí)行戰(zhàn)略遠(yuǎn)比制定戰(zhàn)略要難得多”。《財(cái)富》雜志的調(diào)查顯示“有效的策劃而且得到有效執(zhí)行的戰(zhàn)略還不到10％”，而大約70％的戰(zhàn)略執(zhí)行失敗不是因?yàn)閼?zhàn)略不好，而是執(zhí)行不到位。
戰(zhàn)略阻礙那么，是什么阻礙了90%的公司，讓其戰(zhàn)略不能落地呢？
1.愿景障礙
組織內(nèi)聲音不統(tǒng)一，大家各執(zhí)己見，不能做到一個(gè)愿景、一個(gè)聲音。
2.人員障礙
組織有戰(zhàn)略，方向也很清晰，但團(tuán)隊(duì)和人員的能力匹配不上。
3.文化障礙
以傳統(tǒng)制造型企業(yè)為例，要由原來功能型的工作文化向流程型、網(wǎng)絡(luò)型的工作文化轉(zhuǎn)變，包括組織與個(gè)人對(duì)于成功的定義也與過去不一樣了。
4.制度障礙
流程、機(jī)制、招聘、薪酬……這些都要相應(yīng)的發(fā)生改變，但企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行前并沒有做好充分準(zhǔn)備。
戰(zhàn)略頑疾中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行難的問題有其深刻的歷史根源！絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)過程，最初的戰(zhàn)略選擇都是以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向，這與中國(guó)過去二十多年的特殊市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)，從遍地的商機(jī)，到市場(chǎng)迅速成熟，這個(gè)過程演變得太快，導(dǎo)致很多企業(yè)無法兼顧內(nèi)部管理和制定戰(zhàn)略體系，執(zhí)行往往是企業(yè)家個(gè)人英雄式地推動(dòng)，而非基于組織、流程和制度，這些正是戰(zhàn)略執(zhí)行難的根源所在。
頑疾一
戰(zhàn)略不清晰
您企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是否存在大、虛、全的現(xiàn)象
頑疾二
戰(zhàn)略銜接有真空
戰(zhàn)略制定、計(jì)劃執(zhí)行、績(jī)效評(píng)估三大體系分而治之，相互割裂，無法實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)
頑疾三
員工執(zhí)行有惰性
員工認(rèn)為戰(zhàn)略是高層的事，與自己無關(guān)，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)分享，員工缺乏積極性
戰(zhàn)略目標(biāo)分解與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定
課程時(shí)間：2017年1月7-8日
主講老師——劉洪兵老師
管理學(xué)博士、智策知行管理公司董事長(zhǎng)
國(guó)家發(fā)改委國(guó)際戰(zhàn)略規(guī)劃師認(rèn)證項(xiàng)目首席講師
人保部戰(zhàn)略管理人員崗位能力培訓(xùn)項(xiàng)目特邀顧問
清華、北大、中山大學(xué)EMBA項(xiàng)目特聘講師
中牧發(fā)展、廣東粵電集團(tuán)特聘管理顧問
課程簡(jiǎn)介：
課程重點(diǎn)講解如何將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，以及制定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的流程、組織和基本邏輯，通過戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的制定，突破戰(zhàn)略執(zhí)行的瓶頸，由被動(dòng)參與向主動(dòng)執(zhí)行轉(zhuǎn)變，并通過案例講解和實(shí)操演練，讓學(xué)員掌握公司級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的不同特點(diǎn)和技巧，讓學(xué)員針對(duì)性的掌握所學(xué)知識(shí)并應(yīng)用于實(shí)踐。
課程目標(biāo)
1、了解戰(zhàn)略與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的關(guān)系，理解年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必要性。
2、理解戰(zhàn)略目標(biāo)分解的維度及原則。
3、掌握戰(zhàn)略目標(biāo)分解的方法和流程，學(xué)會(huì)戰(zhàn)略目標(biāo)分解。
4、熟悉年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的組織機(jī)構(gòu)、制定原則和流程。
5、掌握公司級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的基本邏輯，以及公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的技巧。
6、掌握部門級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的基本邏輯，以及部門年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的技巧。
課程收獲
一、課程導(dǎo)入
1、神七飛天的技術(shù)突破
2、山田本一的馬拉松奪冠秘決
啟示：目標(biāo)不分解，一切是空談；計(jì)劃不承接，目標(biāo)變 “神馬”
二、戰(zhàn)略目標(biāo)分解與戰(zhàn)略地圖
1、戰(zhàn)略不是目標(biāo)
2、戰(zhàn)略目標(biāo)分解的四個(gè)內(nèi)容
3、戰(zhàn)略地圖的三大邏輯
[情景案例2-1]
4、用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)分解（實(shí)操演練）
三、從戰(zhàn)略到年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
1、計(jì)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理
2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理的基本原理
[游戲案例2-1]
3、高效計(jì)劃管理的272體系
兩大前提、七個(gè)步驟、兩大保障
四、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的原則和流程
1、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的組織機(jī)構(gòu)
2、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的基本原則（小組研討）
3、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的四會(huì)五步法
五、公司級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定
1、公司級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的八項(xiàng)內(nèi)容
2、公司級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的“2414法則”
兩大輸入、四大分析、一條價(jià)值鏈、四大支撐
3、公司級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的基本方法（實(shí)操演練）
六、部門級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定
1、部門級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的七項(xiàng)內(nèi)容
2、部門級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的基本邏輯
3、部門級(jí)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定的基本方法（實(shí)操演練）
七、個(gè)人工作計(jì)劃制定與管理
1、個(gè)人工作計(jì)劃制定與管理的OGSMT
2、個(gè)人目標(biāo)規(guī)劃七步法
參課對(duì)象
授課
1、僅限于董事長(zhǎng)、總經(jīng)理及高層管理者參加，席位有限，審核通過者方可參加，謝絕空降；
2、中山大學(xué)總裁班校友推薦符合條件的嘉賓報(bào)名可優(yōu)先參與，
?溫馨提示
1、報(bào)名截止至12月31日
2、因席位有限，為保證上課效果，支持中山大學(xué)總裁班的同學(xué)將優(yōu)先安排；
3、特訓(xùn)營(yíng)費(fèi)用：5888元；學(xué)員報(bào)讀費(fèi)：3888元