可以成就或破壞公司的8種管理風格
在過去的50年里，管理的概念已經取得了長足的進步，各種領導風格的發展在不同的行業和領域產生了各種各樣的結果。一刀切的做法已經一去不復返了;研究現在能夠根據組織的管理風格來衡量組織的績效。
因此，企業可以相應地調整他們的方法 - 在一個特定部門或公司有效的方法可能在另一個部門或公司中不起作用。一個好的經理了解他們所負責的人的動機、能力和個性，并且知道如何平衡幾種風格以充分利用它們。這反過來又創造了一個更快樂、更高效的員工隊伍。
那么有哪些不同類型的管理呢？它們傳統上分為兩種——經典和現代。經典風格已經存在了很長時間，并由社會研究員庫爾特•勒溫（Kurt Lewin）定義，而現代風格則由心理學家丹尼爾•戈爾曼（Daniel Goleman）在他的書《獲得結果的領導者》（付費鏈接）中確定。它們如下：
1. 專制
也被稱為指令性或強制性管理，專制的老板只以一種方式做事：他們的方式。由于員工對如何做事沒有發言權，管理專家普遍認為這會適得其反;被低估的員工可能會去其他地方，留下才華較差的員工，創造一個陳舊乏善可陳的組織。
盡管如此，在某些情況下，還是需要專制領導——通常是在人身安全受到威脅的環境中，例如在軍隊或建筑工地上，嚴格遵守指示很重要。或者，組織的新員工可能需要密切的指導和審查（無論如何，一開始）以了解他們的工作角色。
圣托馬斯大學的埃里克•吉爾（Eric Gill）聲稱，盡管專制具有更廣泛的負面含義，但隨著公司的發展，專制制度對公司有利。“這并不意味著成熟的企業必須轉向自上而下的領導風格，”他說。“這意味著應該招募專制領導人來提高特定部門的效率”。
示例：倫納德•薛華
這位前加州藍十字會首席執行官利用專制來改變他陷入困境的公司的命運，對平權行動的迫切需要超過了對下屬的分析和協商。“我不會將專制定義為不必要地欺負他人的人，”他說，“而是相當于急診室外科醫生的管理，被迫不惜一切代價挽救病人的生命。一旦公司處于更加平衡的基礎上，他就放棄了專制方法。
2. 民主
顧名思義，民主（或參與式）管理鼓勵集體投入，決策是作為一個集體做出的。研究表明，這種方法是有效的，并導致感到受到重視和贊賞的員工的高生產力和士氣，特別是在創意領域。
不過，要使這個系統發揮作用，招聘是關鍵。工作人員必須具備做出重大貢獻的知識和專長。此外，必須考慮到，當采取一種行動方案時，那些主張采取不同做法的人可能會感到疏遠或被忽視（即使情況并非如此）。同樣值得注意的是，在時間至關重要的情況下——比如薛華陷入困境的公司——可能需要更權威的領導。
示例：謝爾蓋•布林和拉里•佩奇
谷歌的創建者最初聘請了經驗豐富的高管埃里克•施密特（Eric Schmidt）來啟動他們的搜索引擎業務，利用他的經驗和協作本能來偵察和雇用最優秀的人才。這是為了建立由知識淵博的員工組成的小團隊，從而創造一個創造力和想法的池子，使公司迅速發展。谷歌在現任首席執行官佩奇的領導下仍然使用這種方法，谷歌臭名昭著的招聘流程確保公司只招聘最優秀的人才。
3. 自由放任
自由放任或委托管理在許多方面是專制的對立面，領導者采取非常不干涉的立場，允許員工做出決定。也許不足為奇的是，研究表明，這導致勞動力的生產力水平非常低。
但是，在某些環境中，這可能是一種非常有益的方法。在員工技術嫻熟、能力出眾的團隊中，經理退后一步是有道理的。了解高績效者通常是自我激勵的，并對獨立性做出反應，這對各方來說都是有效的。
不過，這是關鍵——管理者還需要確保員工能夠處理自由。無論一個人有多好，每個人都需要清楚地知道自己的角色;同樣重要的是，不要把自由放任的領導誤認為沒有領導。“自由放任的方法經常被忽視，”作家肯德拉•切里（Kendra Cherry）說。“但是，當小組成員具有很高的技能和積極性時，它可以產生出色的結果”。
示例：唐娜•卡蘭
DKNY創始人以允許經理做出決策，同時監督他們的績效并提供持續的反饋而聞名。明確界定角色，信任員工完成工作;通過鼓勵這種自主權，工作滿意度很高，生產率也提高了。
4. 有遠見的人
一個有遠見的領導者提出某個目標或結果，而不強調團隊或組織將如何到達那里，通常是缺乏技術知識。因此，員工被信任提出必要的解決方案來實現愿景。
這種領導風格通常在創業企業中很突出，更多的是在員工努力滿足組織需求時激勵和鼓勵他們。因此，有遠見的領導者需要成為鼓舞人心的人物，能夠捕捉員工的想象力并培養員工的忠誠度。
示例：史蒂夫•喬布斯
工作可以被描述為許多管理風格的典范;蘋果最初是一個民主企業，但當他變得過于專制時，他被臭名昭著地解雇了。然而，在這家科技巨頭的第二次咒語中，他再次改變了自己的風格，倡導他對公司的愿景，并將其有效地傳達給他的員工。“這是一個快樂的地方，因為它有真正的信徒，”一位匿名的蘋果獵頭告訴《財富》雜志。“人們加入并留下來是因為他們相信公司的使命，即使他們個人并不高興”。
5. 隸屬關系
聯盟管理是關于管理者在自己和員工之間建立積極的關系。這種類型的領導在士氣低落的環境中效果最好，或者在團隊內部存在不信任或不和諧的環境中。
另一方面，當沖突不可避免地出現時，聯盟經理將無法處于正面解決問題的強勢地位。根據管理大師約瑟夫•克里斯（Joseph Chris）的說法，這也可能導致自滿，因為不斷的積極反饋會導致“不愿意追求更好”。
避免這種情況的關鍵是要意識到在某個時候改變你的風格的必要性。“當你覺得自己的風格不再連接時，很可能你正在與一個已經安全的團隊打交道，”管理顧問Joanne Trotta說。“這是你應該意識到需要不同風格的關鍵時刻”。
示例：謝麗爾•桑德伯格
桑德伯格是Facebook的首席運營官，也是性別平等組織LeanIn的創始人，她強烈主張建立和利用團隊心態來激勵她的員工實現目標。
6. 教練
教練風格更致力于培養員工，是一個更親力親為、一對一的角色。這在員工積極主動并希望成長的環境中非常有效，并且需要為公司開發技能以實現他們的目標。
這在很大程度上取決于企業運營的環境——當需要立即產生結果時，這種方法不太可能成功。這也可能導致管理人員堅持使用表現不佳的員工，而現實是他們應該被解雇。
因此，麻省理工學院的艾莉絲•約翰遜（Alyce Johnson）認為應該設定界限。“員工不應該覺得教練意味著經理不能再告訴他們做什么，”她說。“教練是一種復雜的管理風格，應該建立信心和能力”。
示例：約翰•亨利•帕特森
國家收銀機首席執行官帕特森是一個有爭議的人物（他禁止在工作場所食用不健康食品，并據稱解雇了一名騎馬不正確的工人），但他非常小心地按照自己的標準培訓員工。其中一位推銷員是老托馬斯•沃森（Thomas Watson Sr），他后來創立了全球IT巨頭IBM;沃森深受帕特森管理風格的影響，并按照他的形象建立了公司文化。
7. 起搏
配速是領導力教科書中比較受贊譽的技巧之一，其理念是，以身作則的管理者與員工保持一致。不過，它不一定總是以這種方式工作。
當標準設定得太高，或者工作量變得太重時，員工就會士氣低落，失去動力。在許多情況下，如果工人跟不上或跟不上，他們只會被取代。不出所料，戈爾曼在最初的研究中發現，“步調往往毒害氣候”。
事實上，關鍵是要謹慎使用它。“當員工自我激勵，能力很強并且幾乎不需要指導時，這種方法效果很好，”他聲稱，并引用研發和法律團隊作為很好的例子。“如果有一支才華橫溢的團隊來領導，標兵就是這樣做的：按時或提前完成工作”。
示例：杰克•韋爾奇
這位前通用電氣首席執行官可能是一個無情的標兵，但他掌舵這家制造集團的20年任期使其價值上漲了4000%以上，這是一個驚人的數字。韋爾奇提倡一種非正式的方法，使他能夠與各級員工互動，但他的要求也很高;從1981年到1985年，他從工資單中削減了近100萬名被認為表現不佳的工人。
8. 四處走動管理 （MBWA）
在一個辦公室溝通幾乎完全通過電子郵件進行的時代，商業教練安妮•史蒂文斯（Annie Stevens）聲稱，四處走動的管理——這正是它在錫上所說的——可以讓員工變得更加敬業和高效，打破對一個遙遠而高深莫測的老板的看法。
“它可以幫助你提高知名度，與員工建立聯系，分享想法并邀請建議，以更好地做事，”她說。這與管理顧問愛德華茲•戴明（W. Edwards Deming）的觀點相呼應，他曾經說過：“如果你等待人們來找你，你只會得到一些小問題。最大的問題是人們甚至沒有意識到他們有一個 - 你必須去找到他們”。
示例：比爾•休利特和大衛•帕卡德
MBWA由惠普公司推廣，他們提倡將其作為惠普方式（付費鏈接）管理口號中必不可少的領導工具。
這些主題有各種各樣的變化，但任何管理風格的首要思想都是沒有特定的對錯——尤其是當公司根據自己的需求改變和發展時。
相反，當管理者能夠在多種風格之間表現出平衡，并相應地適應不同的目標和不同的人時，他們最有效。當壞老板未能掌握這一重要的領導力課程時，公司和員工都會因此而受到影響。