企業基因•（以道馭）術之 股東，股東是公司存在的基礎，是公司的核心要素；沒有股東，就不可能有公司。
企業基因、股東能力
企業老板可以選擇一個非常好的產業，選擇一個非常好的地理位置，一群優秀的員工，以及一批忠誠的顧客群。
除此之外，還需要有一個或多個甚至一群志同道合、能力互補、資源廣泛的股東群體。有70%以上的企業在獲得一定成功之后，卻無法走得更遙遠，就是因為股東結構出了問題。
一個企業的股東可以從三個方面而來：一是最初與你一起創業的伙伴；二是企業建成之后，融資進來的股東；三就是從優秀員工中選拔出來的股東。作為老板必須要考慮股東的利益，拿得到好處他們才會參與進來或者投資你的公司，只有讓股東看到了企業的價值，并從中獲得了利益，公司才會越走越遠。
企業基因、股東資源
股東之所以能成為股東，正是因為他們手上掌握別人所沒有的資源，或者是因為他有很強的個人能力和行業經驗。而他們各自掌握的資源和能力都是互補的，股東之間只有各自占據著不同的優勢，才能合作共贏。因此，早期創業找股東，一定要找互補型股東。
或許在30年前，創業者可以單打獨斗，因為當時的中國遍地都是機會，嚴重的商品短缺，只要把產品做出來就可以了，即使你文化水平不高又沒什么技術能力也照樣有成功的可能。當時選擇下海做生意的人，甚至都是些社會地位不高，又沒有工作，被生活所迫且敢于放下面子的人。
但30年后的今天，單打獨斗的時代已經過去了，現在的機會遠遠不能與從前相比，創業必須是幾個掌握不同資源或能力互補的人一起奮斗。有的人懷抱夢想，有才能、有資源卻沒有資金；有的人有資金又沒有才能，等等，這些問題都使得創業者不得不尋找合伙人。有著共同理念或夢想的人更容易一拍即合，說干就干，但他們通常會忽略一個重要的環節，那就是制定經營企業的游戲規則。
企業基因、股東協定
游戲規則即協定，也就是獲得全部人認可的公司章程。既然要合伙做同一件事情，那么彼此之間就要相互認可，達成一致，有共同的目標。
首先，所有的股東都要清楚，當初一起辦企業的動機和使命是什么，也就是說為什么要做這件事；其次，這個企業的定位是否清晰；最后便是協定，當企業遇到困難時，應該如何解決。必須將未來可能發生的事情盡量預測出來，并提前明確解決的對策與辦法。
例如，一家創業公司有五個股東，公司賺到錢之后，多少錢是分到股東手里的，多少錢用于公司未來的發展；公司若是沒能獲得成功，最后要散伙了，剩余的資產又該怎么分配。只有上述問題都得到了大家的一致認可，才是真正的股東協定。這就是股東結構組成的關鍵所在。
案例
2002年，中大投融資總裁班學員在離開了科龍，決定與一位志同道合的同事創辦一家屬于自己的公司，但苦無好項目，不知道該做什么好。于是同事就介紹了一位朋友過來，此人當時在一家外企從事智能控制與操作系統開發工作。這一系統一般用于大型活動、會議等的操控，只要將程序設定好，便可輕松控制整個會場的燈光、音響、窗簾、電腦等。
通過討論，大家一致認為智能系統在中國很有發展前途，而這位技術人員也很想自己創業，但他沒有資金。很快我們三人便決定合伙成立一家公司，專門代理國外先進的智能系統在中國的銷售與安裝。
作為專業人士，新加入的朋友順理成章地成為公司的主要管理者，而我與同事負責出資。之后，我們開始協商合作規劃，出力的伙伴說：只要在一年內，我能保證公司不會虧錢，你們就要給我33%的干股。我和同事當時心想，他居然有把握一年就可以保證不虧錢，那么一年之后給他33%的股份也無妨，如果真的是個人才，那么之后肯定也能賺更多的錢，于是我們倆便爽快地答應了下來。
實踐證明，我們的眼光是對了，這一年此人非常的努力，33%的股份激發了他的潛能，到年底公司不僅沒有虧錢，還賺了不少錢。按照約定，我們將33%的股份給了他，在他的管理下，公司發展得非常不錯。但自從有了33%的股權，這位仁兄的心態就發生了變化，開始在公司的財務方面動手腳，再加上我們倆并沒有嚴格的監控，起初并沒有發現問題。
漸漸地，公司的財務開支越來越大，而他也開始買車買房，我們倆感覺有些不對勁，當時雖然賺了不少錢，但也還沒到可以讓他如此揮霍的地步。經過一番調查才知道是他在做手腳，更令人意想不到的是，他已經開始組建新的團隊，準備獨立單干了。最后三人只好不歡而散，當時公司成立還不過五年的時間。
股東，公司的核心要素、公司存在的基礎
如今我回過頭來再進行反思，當時在創業之初就存在三個問題：第一，辦這個企業時，我們沒有共同的使命感；第二，我們并沒有談過長遠的理想和愿景；第三，雖然我們談到了定位，也知道公司該怎么走，但從來沒談過遇到問題之后該怎么解決，當時所有的討論都是以利益為出發點。
其實，剛開始的方法是正確的，從0到33%的股份激發了這位管理者的積極性。只是后來我們沒有把握好人性，在拿到33%的股份后，他會認為這本來就是他應得的。但在后面的幾年，他仍然為公司賺了很多錢，可大部分錢都沒能落到他自己的口袋里，此時他的心理就開始不平衡。
如果當時我們與他再做一個協定，例如，要是第二年能賺到500萬元（金額可以協定），那就將公司60%或51%的股權給他，我們出資的兩人只占40%或49%，這對他自己而言，就變成名副其實的老板了，他完全是為自己打工，而我們還是有錢賺的。那么，后來的結果肯定就大不一樣了，或許也就不會鬧到不歡而散的地步。
我們自己本身也缺乏對企業管理制定科學的管理制度，當時把關不夠嚴格，在某種程度上，也是縱容了管理者的貪婪和腐敗。就好像國家行政體系一樣，某個機關領導權利過大而缺乏監管，就容易產生腐敗，這也是人性的問題。對我來說，那一次創業經歷，雖然最后賺到了錢，但就做企業而言是失敗的。（本文原作者：尹玉龍）